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Em suas memórias, Karen Hughes, ex-assessora do Presidente dos Estados Unidos, conta a história de como, durante as férias na praia, viu um pequeno avião carregando um banner publicitário no céu. Dizia: «Volte Jill, estou infeliz sem você. Com amor, Jack.»Ela pensou: Mensagem ruim, Jack — muita coisa sobre você, pouca coisa sobre ela.
As empresas, seus executivos e conselhos de administração muitas vezes se comportam como Jack durante crises corporativas. É tudo uma questão deles, e não o suficiente do cliente, que no exemplo de Hughes é Jill.
Um dos piores exemplos disto ocorreu em 2010, quando o CEO da BP, Tony Hayward, supervisionou a explosão e o derrame de petróleo no campo petrolífero Deepwater Horizon, no Golfo do México. Foi o maior derramamento de óleo marinho da história, matando 11 trabalhadores e ferindo outros 17.
No auge da crise, Hayward, muito bem pago, reclamou: “Quero minha vida de volta”.
Na Austrália, os escândalos empresariais estão a tornar-se comuns. No ano passado assistimos a crises na Qantas, PwC Australia e Optus. Infelizmente, em vez de assumir rapidamente o controlo do problema e dissipar as preocupações de todos os envolvidos, a reacção inicial nestes casos é proteger a empresa, o que poderá acabar por causar ainda mais danos.
No início deste mês, a rede Optus sofreu uma interrupção que deixou mais de 10 milhões de clientes, incluindo alguns bancos, agências governamentais e pequenas empresas, sem internet, telefone, triplo zero e pagamentos eletrônicos por pelo menos 12 horas.
A gestão da Optus demorou muito para comunicar o problema a todas as partes interessadas, e sua transparência e responsabilidade em relação à interrupção foram amplamente criticadas.
Isto surpreendeu a todos, incluindo os principais solucionadores de problemas corporativos que acreditavam que a Optus aprenderia com a crise pela qual passou no ano passado, quando sofreu um ataque cibernético que expôs os dados pessoais de seus clientes.
O relacionamento da Optus com o governo federal já estava em terreno instável depois que ela não conseguiu lidar com um ataque cibernético no ano passado. Sabendo disso, a administração da Optus ainda não alertou a Ministra Federal das Comunicações, Michelle Rowland, sobre a interrupção da rede.
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“Eles não entenderam da saga anterior que a primeira ordem do dia era fechar o governo?”diz um dos principais consultores de comunicação corporativa da Austrália, que fala sob condição de anonimato porque seu trabalho exige confidencialidade.“Mesmo que a Optus não soubesse o que estava acontecendo, você diz ao governo que tem um problema e abre as linhas de comunicação.”
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Existem regras simples a seguir ao responder a uma crise, de acordo com vários dos principais solucionadores de problemas empresariais do país, que se recusaram a falar publicamente. Então, quando ocorrer uma crise: admita o problema, peça desculpas, arrependa-se. Mas acima de tudo, agir rapidamente e comunicar, comunicar, comunicar com todos os intervenientes, sejam eles clientes, acionistas ou governo.
O argumento a favor da prontidão é que as partes interessadas serão mais indulgentes se você reconhecer rapidamente o problema, mostrar que compreende o sofrimento que ele está causando, pedir desculpas e explicar regularmente o que está fazendo para resolvê-lo. Outra razão a favor do imediatismo é que as redes sociais alteraram dramaticamente o equilíbrio de poder das empresas para os seus críticos.
A comunicação regular com todas as partes interessadas durante uma crise ajudará a reduzir o clamor público. O melhor exemplo disto foi durante a pandemia, quando os ministros-chefes de estado realizaram briefings diários em horários programados. Isso criou expectativas e deu a todos a confiança de que seriam mantidos informados.
Boas empresas têm uma sala de guerra pronta para funcionar em caso de crise. No entanto, uma empresa é muitas vezes impedida de agir rapidamente por gestores internos, como advogados ou CFOs, que temem que admitir a culpa possa levar a ações judiciais ou prejudicar os lucros. É então que o gestor tem de contrariar os gestores internos, percebendo que é mais importante aliviar as preocupações de todos os stakeholders e compreender qual é o objetivo final da crise. Caso contrário, os custos e as implicações nas relações públicas poderão ser mais significativos.
Mesmo que o CEO comunique de forma eficaz, a crise pode ser tão grave que a única opção é demitir o chefe. Foi o que aconteceu na Optus, Qantas e PwC Austrália este ano.
Mas mesmo assim, mudar o CEO nem sempre é a resposta, a menos que a empresa tenha resolvido o problema subjacente, que pode ser cultural.
Pense na Qantas e com o que frenesi e arrogância o Conselho de Administração e a liderança da transportadora aérea nacional analisaram as falhas no atendimento ao cliente. Em particular, por dois anos, mais de meio bilhão de empréstimos não foram devolvidos aos clientes para voos cancelados. Somente depois de saber que a companhia aérea foi processada por supostamente vender milhares de ingressos para os clientes para voos de fantasmas, o tom da empresa começou a mudar e seu diretor executivo Alan Joyce deixou seu cargo antes do previsto.
Mas mesmo agora, após a partida de Joyce, que foi substituída por Vanessa Hudson, a Qantas apresenta discussões judiciais que não teriam passado no teste no pub do cliente. Lutando com acusações sobre a venda de ingressos para fantasmas, os advogados da Qantas afirmam que a empresa «vendeu um pacote ou direitos», que «excluiu inequivocamente qualquer garantia de tempo de vôo».
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Qantas funciona de maneira diferente? Ela aprendeu com erros no tratamento de clientes?
Outro consultor líder de comunicações corporativas afirma que as marcas da maioria das empresas são mais fortes do que a pessoa que as lidera e poderá sobreviver à crise. É verdade que o conselho de administração da empresa deve escolher a substituição certa, que realmente demonstrará que a partir de agora tudo será diferente.
É incrível a frequência com que empresas e gerentes não extraem lições de crises passadas, e havia muitas nas empresas australianas — da Comissão de Serviço Financeiro Real a escândalos com assédio sexual e fraude no Amp e no National Australia Bank, etc.
Talvez o assunto esteja em arrogância, orgulho e erro dos conselhos de diretores e liderança de que a crise nunca acontecerá com eles.
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